Manuel Marielle, Renault Trucks : "Dans l'électrification de notre parc roulant, le réseau est essentiel"

JPL : Quel a été votre parcours, avant de rejoindre Renault Trucks ?

Manuel Marielle : Pour la petite histoire, mon père a quitté son Jura natal pour travailler sur les lignes de montage de Berliet à Vénissieux (69). Il a ensuite été transféré à l'usine de Bourg-en-Bresse (01), où je suis né. Quelques années plus tard, il s'est porté volontaire pour travailler dans l'usine Sonacom de Berliet, en Algérie, où j'ai vécu de 5 à 11 ans. J'ai ensuite suivi des études de gestion et de finance, avec une spécialisation dans les achats. Après mon service en coopération dans la prospection pétrolière au Nigeria, j'ai travaillé pour la Compagnie générale de géophysique. J'étais chargé du Moyen-Orient lorsque Renault VI [intégré au groupe Volvo en 2001 et devenu Renault Trucks en 2002, ndlr] m'a contacté en 1999, intéressé par mon profil international.

Vous entamez alors une carrière au cours de laquelle vous allez occuper de nombreux postes…

Effectivement, mon parcours professionnel a vraiment été façonné par le groupe, au sein duquel j'ai exercé plusieurs métiers. J'ai d'abord pris la responsabilité financière d'une petite filiale de la région lyonnaise. Comme je voulais me rapprocher du produit, je suis devenu chef d'équipe à l'usine de Blainville (14), chargé de l'habillage et du garnissage des cabines de VI destinés à la grande distribution. Spécialiste des achats, je suis retourné à Lyon, puis parti en Suède, où j'ai notamment acheté des ponts et des montages de roues.

Ensuite, je suis devenu chef de projet pour le développement de boîtes de vitesses et de ponts. Sans être ingénieur, j'ai toujours cherché à apprendre. J'ai également été responsable des achats indirects, à la tête de 300 personnes dans 25 pays. En 2017, j'ai été chargé des achats en Amérique du Nord. Au sein des comités de direction de Mack Trucks et Volvo Trucks North America, je me suis rapproché des clients et du réseau, au Mexique, au Canada et aux États-Unis. Ces échanges m'ont beaucoup plu.

Comment êtes-vous arrivé à votre précédent poste, à la tête de la gamme intermédiaire ?

En 2020, Martin Lundstedt, directeur général du groupe, voulait créer une business unit dédiée à la gamme intermédiaire, destinée à la distribution urbaine et régionale. Elle comprenait notamment les Renault Trucks D et D Wide. J'ai constitué puis dirigé cette entité de janvier 2021 à avril 2026. J'avais la responsabilité du développement, de la R&D et de l'usine de Blainville, première usine européenne à produire en série des VI électriques.

L'enjeu consistait à accompagner cette gamme et son électrification à travers les évolutions et les lancements de produits intervenus depuis. Sa particularité tient à sa capacité à répondre, avec des châssis aussi proches que possible, à des usages très différents : distribution urbaine, collecte de déchets, véhicules de pompiers… Nous devons donc trouver des compromis entre des structures communes et des spécificités importantes, en travaillant avec les carrossiers.

Qu'est-ce qui vous a conduit à prendre la tête de Renault Trucks France ?

Ma business unit travaillait pour les deux marques du groupe, mais son premier client interne était Renault Trucks France. La marque occupe une position très importante sur le marché français des porteurs, avec 40 % de part de marché. J'ai donc été amené à travailler avec Christophe Martin, ses équipes, le réseau et les clients. Lorsqu'il a souhaité évoluer vers des responsabilités centrales dans le développement de l'expérience client, du service et de l'équipement, je me suis assez naturellement positionné pour lui succéder. Nous continuons à travailler étroitement ensemble et je suis très heureux d'avoir pris son relais le 1er mai 2026.

Quelle feuille de route souhaitez-vous désormais mettre en œuvre ?

Lors de ma première semaine à la tête de Renault Trucks France, nous avons lancé notre cycle stratégique interne 2026-2030. L'électrification des véhicules y occupe une place importante. Nous sommes désormais dans une phase d'appropriation de cette stratégie sur chaque marché, en y associant notre réseau privé. C'est pourquoi je passe beaucoup de temps à rencontrer nos 30 investisseurs en France. Il s'agit souvent de la troisième génération de familles initialement engagées auprès de Berliet, Saviem ou Renault. Ces entrepreneurs s'inscrivent dans la durée et la transmission. Cet héritage résonne chez Renault Trucks et me parle aussi personnellement. Je me nourris de ces rencontres pour mieux comprendre leurs problématiques et déterminer comment ils peuvent accompagner notre stratégie.

Quel rôle le réseau doit-il jouer dans cette feuille de route ?

Son rôle est essentiel, notamment dans le contexte de l'électrification du parc roulant. Nous disposons d'un maillage très performant, avec 310 points de service, soit un tous les 30 km en France. Grâce à lui, nous avons développé une expertise qui nous différencie aujourd'hui sur le marché, et ce n'est pas nouveau. Au départ, l'accompagnement à l'électromobilité était assuré par nos fonctions centrales. Désormais, chacun de nos investisseurs privés dispose des compétences nécessaires. Nous avons fait labelliser par Dekra tous nos points de service en France afin de certifier leur capacité à entretenir et à maintenir nos véhicules.

La future baisse de l'activité en atelier liée à l'électrification du parc devra être compensée par le développement de nouveaux services autour des moteurs électriques. ©Renault Trucks

Nos investisseurs s'engagent fortement dans cette transformation. Ils investissent dans des véhicules de démonstration, les compétences de leurs équipes et les bornes de recharge. La proximité du réseau avec les clients constitue notre force. Cet accompagnement s'étend aux services, avec nos contrats d'entretien, de maintenance préventive et curative en cas d'incident. Le réseau gère également les reprises de véhicules et leur second cycle de vie. Il répond aux besoins de financement grâce à notre captive, à nos solutions de location longue durée et au crédit-bail. Tous ces services sont essentiels au passage à l'électrique. Il n'est pas question de réduire la voilure du réseau et nous continuons à y investir.

Quels objectifs vous fixez-vous en matière d'électrification ?

L'électromobilité est au cœur de nos enjeux, tant pour les produits que pour l'accompagnement de nos clients. Cette conviction du groupe explique pourquoi nous avons été les premiers à lancer des poids lourds électriques en France en 2020. Nous pensions déjà qu'il s'agissait de la meilleure réponse aux enjeux sociétaux. Le transport routier lourd représente environ 7 % des émissions de gaz à effet de serre de l'Union européenne. Nous voulions donc être force de proposition et contribuer concrètement à sa décarbonation. Nous retrouvons cette volonté chez nos salariés et nos partenaires. Ces derniers investissent eux aussi dans des équipements et des bâtiments plus sobres afin de s'engager dans cette transition.

Nous devons également répondre aux objectifs européens de réduction des émissions de CO₂. Le cadre CAFE (Corporate Average Fuel Economy) concerne les véhicules utilitaires, tandis que pour les poids lourds, les émissions et la consommation sont déterminées avec l'outil VECTO (Vehicle Energy Consumption Calculation Tool). Ces exigences imposées aux constructeurs sont au cœur de nos préoccupations. Nos efforts de R&D sont donc considérables : ils représentent 600 millions d'euros d'investissements entre 2020 et 2025. Nous resterons à ce niveau entre 2026 et 2030. L'appartenance au groupe Volvo constitue aussi une force, car nous développons des technologies en commun. Sans cette mutualisation, il faudrait multiplier nos efforts financiers par trois. Grâce à ces atouts, nous conservons notre ADN, nos équipes de développement et nos usines en France. Au moins 30 % de nos ventes de poids lourds seront électriques en 2030.

Notre ambition est encore plus élevée pour les utilitaires. Je suis convaincu que non seulement l'électrique est la meilleure solution de décarbonation pour les VU et VI, mais aussi que leur coût de détention deviendra plus compétitif par rapport à celui des modèles thermiques. Cette phase de transition reste compliquée. Mais grâce à notre expérience, nous bénéficions d'un modèle opératoire maîtrisé qui nous permettra d'y parvenir.

Comment cette stratégie se traduit-elle sur le terrain ?

Elle repose d'abord sur un accompagnement du client dès le début de son projet. C'est un sujet que j'ai très bien connu avec les véhicules intermédiaires. Nous étudions sa problématique, ses besoins, ses tournées logistiques et son modèle opératoire. Nos programmes dédiés nous permettent de lui recommander des solutions complètes comprenant le véhicule, les bornes de recharge et l'optimisation de sa boucle logistique afin de réduire sa consommation d'énergie. Nous recevons, par exemple, des distributeurs régionaux et urbains qui souhaitent des VE offrant 350 à 400 km d'autonomie.

L'analyse de leurs flux montre pourtant qu'ils parcourent le plus souvent entre 120 et 200 km par jour. Mais ils dimensionnent leur besoin en fonction d'un transfert entre deux plaques logistiques qui ne survient parfois que tous les deux ans. Or, une grande autonomie implique beaucoup de batteries, donc un véhicule plus lourd avec un PTAC réduit… Nous les incitons alors à se contenter de trois packs de batteries plutôt que de quatre, afin de préserver leur charge utile. Nous revoyons également leur modèle opératoire pour l'optimiser.

Comment un véhicule électrique peut-il atteindre un coût de détention inférieur à celui d'un modèle thermique ?

Il s'agit essentiellement d'une question d'orientation et d'accompagnement politiques, aux échelons national et européen. Trop de différences subsistent encore d'un pays à l'autre. Ainsi, le cadre européen permet aux États membres d'exonérer les VI électriques de péages ou de redevances d'infrastructure. L'Allemagne a retenu cette possibilité, contrairement à la France. En Suisse, la RPLP varie notamment selon le kilométrage, le poids du véhicule et sa classe d'émission, ce qui favorise les modèles électriques.

En France, nous bénéficions du dispositif des certificats d'économies d'énergie (CEE), qui représente un soutien important pour notre industrie. Nous avons toutefois besoin de mesures plus harmonisées et plus abouties en Europe. Nos clients exercent souvent leur activité dans plusieurs pays, en particulier les transporteurs long-courriers. Ils traversent les frontières et ont besoin d'un cadre plus cohérent pour investir à long terme. Nous devons aussi bénéficier d'une bonne visibilité sur ces dispositifs. S'ils changent trop régulièrement, comme dans le cas des ZFE, nous peinons à nous projeter. Cette instabilité perturbe à la fois nos clients et nos propres décisions, puisque nous planifions nos investissements sur dix ans.

L'électrification réduira les besoins d'entretien. Comment votre réseau se prépare-t-il à cette évolution ?

Cette évolution technique entre nécessairement dans le contrat d'entretien. Mais il faut compenser cette baisse d'activité par de nouveaux services apportés aux clients. Notre stratégie consiste à les démultiplier pour mieux les accompagner. Cette nouvelle offre compensera progressivement le recul des activités concentrées sur la vente de pièces et d'heures. Nous entretenons toutefois encore un énorme parc diesel, qui restera important au moins jusqu'à l'horizon 2030-2035. Nous devons donc anticiper et préparer cette transition, mais elle restera progressive.

Au-delà de l'électrification, quelle place accordez-vous au reconditionnement et au remanufacturing ?

L'électromobilité n'est pas notre seul engagement en faveur du développement durable. Nous travaillons aussi sur la prolongation et la seconde vie des camions comme de leurs composants. Renault Trucks continue d'investir dans ces activités, qui apportent support et solutions à nos clients par l'intermédiaire du réseau. Notre centre de véhicules d'occasion de Saint-Priest (69) reconditionne ainsi les véhicules issus des retours de buy-back et du marché de l'occasion. Remis à niveau, ils sont ensuite revendus en VO.

Dans sa Used Trucks Factory de Bourg-en-Bresse, dans l'Ain, Renault Trucks reconditionne et transforme des véhicules d'occasion pour les adapter à de nouveaux usages et prolonger leur durée de vie. ©Renault Trucks

Nous développons parallèlement le remanufacturing des moteurs, des boîtes de vitesses et des ponts à Limoges (87). À Bourg-en-Bresse (01), notre Used Trucks Factory transforme notamment des tracteurs en porteurs. Ces activités sont bénéfiques pour l'environnement, réduisent le coût d'exploitation de nos clients et raccourcissent les délais. Elles font partie intégrante de notre proposition de valeur. Nous étudions également ces questions pour les VE. La deuxième vie de leurs batteries pourra passer par d'autres usages, comme le stockage d'énergie. Nous travaillons aussi à la récupération et à la réutilisation des matières rares qu'elles contiennent. Cela relève de notre responsabilité au sein de la filière.

Dans le contexte économique marqué par le conflit au Moyen-Orient, quelle situation observez-vous chez vos clients ? Devez-vous renforcer votre accompagnement ?

Les entreprises ont subi une forte hausse de leurs coûts, qui pèse particulièrement sur la trésorerie des plus petites. Beaucoup ont rencontré des difficultés et nombre d'entrepreneurs ont reporté ou réduit leurs investissements. Le marché est un peu atone. Nous continuons donc à soutenir nos clients par des solutions de financement ou en prolongeant la vie de leurs véhicules actuels. Nous proposons également de la location dans l'attente de futurs achats ou pour augmenter temporairement leurs capacités.

Quelles sont les conséquences de cette crise pour Renault Trucks ?

Nous subissons nous aussi l'inflation. La hausse varie de quelques points à plus de 10 %, selon la dépendance des composants aux produits pétroliers. C'est notamment le cas des lubrifiants et des pièces en plastique. Les métaux sont également touchés. La hausse annoncée des taux d'intérêt constitue par ailleurs un sujet de préoccupation pour nous comme pour nos clients.

Au-delà de l'aspect financier, cette situation pèse sur la disponibilité de certains produits, notamment des lubrifiants, dont les chaînes de production sont contraintes. Certains fournisseurs ont été mis en difficulté. Nous travaillons très étroitement avec Huiles Berliet et avons absorbé ces hausses de prix pour continuer à approvisionner notre réseau et nos clients. Notre priorité est de garantir la continuité de leur activité en leur fournissant les consommables nécessaires. Nous suivons donc la situation de très près.

Un mot sur les nouveautés de Renault Trucks présentées à l'IAA ?

Dans le domaine thermique, nous lancerons une nouvelle chaîne cinématique diesel au début de 2027. Elle devrait réduire la consommation de carburant jusqu'à 4 %. Nous venons d'achever la formation commerciale de l'ensemble du réseau en vue de ce lancement. À l'IAA, il y a aussi eu les nouvelles gammes électriques présentées l'an dernier à Solutrans, notamment notre porteur de 12 tonnes E-Tech D 12T et notre tracteur long-courrier E-Tech T 780. Ce tracteur 6×2 dispose d'une capacité de batteries de 780 kWh et offre jusqu'à 600 km d'autonomie. L'E-Tech T 585 atteint 500 km, tandis que l'E-Tech T 540, deuxième génération de notre tracteur 4×2, en propose 450.

Quel regard portez-vous sur l'arrivée des constructeurs chinois en Europe ?

La compétition est stimulante, y compris avec les constructeurs chinois. Elle nous pousse à innover, à proposer de nouvelles solutions et à rester compétitifs. Elle doit toutefois demeurer équitable entre tous les acteurs. Le marché chinois s'est électrifié avant l'Europe. Ses constructeurs bénéficient donc d'économies d'échelle dont nous ne disposons pas. Leur niveau de compétitivité est évident. Dans ma fonction précédente, j'ai bien sûr étudié de près leurs solutions électriques.

La concurrence chinoise est souvent abordée sous le seul angle des produits. Or, comme je l'ai expliqué, le support apporté au client pour exploiter sa solution de transport est aussi important que le véhicule lui-même. Nos contrats de maintenance offrent ainsi de la sérénité aux utilisateurs de nos VI. Nous n'avons pas non plus à rougir de nos solutions techniques au sein du groupe, nous demeurons un leader technologique de notre industrie.

Bio express

À la tête de Renault Trucks France depuis le 1er mai 2026, Manuel Marielle a effectué l'essentiel de sa carrière chez le constructeur et au sein du groupe Volvo. Diplômé en gestion et en achats, il débute chez CGG au Nigeria puis au Moyen-Orient avant de rejoindre Renault Trucks en 1999 comme directeur financier.

Il passe ensuite par la production à Blainville-sur-Orne et occupe de nombreuses fonctions dans les achats, en France, en Suède et aux États-Unis. Responsable des achats de Volvo Group en Amérique du Nord de 2017 à 2020, il siège aux comités exécutifs de Mack Trucks et Volvo Trucks North America. En 2021, il prend la tête de la division européenne des véhicules de moyen tonnage, qu'il a contribué à créer, avant de succéder à Christophe Martin.