Muriel Glad, Heppner : "Faire grandir Heppner dans un monde vivant et agile"

Le Journal du Poids Lourd : 2025 marque les 100 ans d'Heppner. Que représente cet anniversaire symbolique pour vous et vos équipes ?

Muriel Glad : C'est avant tout une très belle transmission de génération en génération, et une preuve de la durabilité qu'Heppner a su mettre en œuvre au fil du temps. Le groupe a traversé plusieurs étapes marquantes : cela a commencé avec Jean Schmitt, lors de l'acquisition en 1925 de l'entreprise de Jules Heppner, puis Albert-François Schmitt a pris la suite, puis Jean Schmitt, et aujourd'hui Jean-Thomas Schmitt. C'est donc une histoire de succession familiale particulièrement riche. Chaque génération a apporté sa pierre à l'édifice et a contribué à construire ce qu'Heppner est devenu.

C'est une fierté pour nous, et d'autant plus que beaucoup de collaborateurs ont de longues carrières ici, certains de 20, 30, voire 40 ans. La fidélité est une valeur forte dans l'entreprise. Personnellement, avec plus de 23 ans d'ancienneté, je me dis que j'ai moi aussi participé, à mon échelle, à ce siècle d'histoire. J'en ai vécu un quart.

JPL : Comment l'ADN familial et entrepreneurial du groupe a-t-il contribué à sa longévité et à sa capacité d'adaptation ?

M.G. : Je pense que, sur quatre générations, il y a d'abord un ADN de courage managérial. Cela signifie savoir prendre les bonnes décisions au bon moment, que ce soit en matière d'acquisitions, de développement de produits ou d'internationalisation. Historiquement, nous étions centrés sur la ligne franco-allemande, et aujourd'hui vous voyez l'ampleur prise par le groupe Heppner. C'est grâce à ce mélange de courage et de vision qui est porté par chaque dirigeant.

Mais ce qui a réellement structuré la longévité du groupe, c'est notre organisation fondée sur la subsidiarité. Chaque responsable de centre de profit – qu'il s'agisse d'une agence, d'une BU, d'une direction régionale ou d'une activité d'exploitation – est véritablement aux commandes de son entreprise. Il a les manettes de l'innovation, de l'audace et de la gestion de son P&L [compte de résultat, ndlr]. Cette autonomie responsabilise, crée une dynamique locale forte, et constitue un socle culturel partagé par tous. C'est un ADN familial renforcé par l'international, et surtout une culture d'entreprise que les actionnaires familiaux ont toujours entretenue et encouragée.

JPL : Vous affichez un objectif de 1,3 milliard d'euros de chiffre d'affaires en 2027 avec le plan Best 2027. Quels sont les principaux leviers pour atteindre cette croissance ?

M.G. : Premièrement, nous ne nous fermons à aucune opportunité. Nous restons à l'écoute du marché et de ce qui peut contribuer à notre développement, notamment dans certains segments comme l'aérien ou le maritime. Ce sont des axes qui présentent des perspectives réelles. Ensuite, nous nous appuyons sur nos piliers stratégiques. Ce plan à trois ans a été conçu pour renforcer encore davantage nos actions et générer plus de valeur.

L'internationalisation reste un levier majeur : nous voulons continuer à croître, à la fois par de nouvelles implantations et en valorisant nos sites existants à l'étranger grâce à une offre enrichie et à des services différenciants. L'expérience client constitue un deuxième axe fort. Nous avons déjà beaucoup travaillé sur la mesure de la satisfaction, mais avec ce nouveau plan, nous voulons aller plus loin. Nous avons engagé un “Repack” de notre offre, c'est-à-dire une refonte et un enrichissement pour mieux répondre aux enjeux actuels. Cela inclut l'économie circulaire, par exemple, mais aussi des services de livraison planifiée ou prioritaire, notamment vers les particuliers. Ce sont des marchés de niche, mais porteurs, et nous voulons pleinement y investir.

Troisième levier : l'expérience collaborateur. Depuis plusieurs années, nous mettons l'accent sur la cohésion, la formation et l'adhésion des équipes. Et nous sommes convaincus que la réussite des trois années à venir passera par nos collaborateurs. C'est en leur offrant un environnement stimulant, des perspectives d'épanouissement, des carrières évolutives et des parcours de formation enrichissants que nous pourrons nous différencier et accompagner nos clients de manière originale.

Nous travaillons également sur l'expérience fournisseur. Nos partenaires sont essentiels à notre performance. Nous entretenons avec eux une relation étroite, que nous mesurons régulièrement, et nous cherchons à l'améliorer en continu. L'objectif est clair : collaborer avec les meilleurs prestataires, quelle que soit l'activité. Car travailler avec les meilleurs, c'est renforcer la qualité de service et tirer l'ensemble de notre performance vers ce que nous appelons l'excellence opérationnelle, jusqu'à la sous-traitance.

JPL : Quels sont vos derniers axes de développement ?

M.G. : Un autre pilier stratégique fondamental est la RSE. Nous avons déjà engagé de nombreuses actions, mais nous allons plus loin. Nous diversifions nos énergies et accélérons la décarbonation de nos moyens. À la fin de l'année, nous intégrerons des camions électriques, nous renforçons l'utilisation du biogaz, et nous développons le multimodal, notamment rail-route. Toutes ces initiatives renforcent notre impact environnemental positif et créent de la valeur supplémentaire pour nos clients.

Enfin, nous avons un dernier pilier transversal : le digital. C'est un levier incontournable, qui doit nous permettre de capitaliser sur de nouvelles opportunités. Cela recouvre l'intelligence artificielle, la data, et l'évolution de nos outils de production, qui doivent nous apporter plus d'agilité et de valeur. Quand vous additionnez ces six piliers – internationalisation, expérience client, expérience collaborateur, expérience fournisseur et RSE –, avec en plus le digital comme fil conducteur, vous avez un modèle solide. C'est ce modèle qui doit nous permettre d'atteindre l'objectif de 1,3 milliard d'euros en 2027.

JPL : Dans le cadre de votre plan de décarbonation, vous vous êtes fixé l'objectif de 80 % d'énergie verte dans votre mix transport routier. Où en êtes-vous concrètement aujourd'hui ?

M.G. : Si je prends l'année 2024, puisque 2025 est en cours, nous avons déjà des résultats concrets. Nous avons réussi à éviter 6 144 tonnes de CO2 grâce à nos actions. Nous avons atteint 96 % de nos objectifs de conversion vers des véhicules à faibles émissions en France. Concrètement, cela signifie qu'en 2024, environ 26 % de nos livraisons ont été réalisées en faibles émissions, contre 18 % en 2023. Notre objectif pour 2025 est de 32 %. On voit bien la progression.

Au niveau européen, la situation est plus hétérogène, car les besoins et les infrastructures varient selon les pays. Mais nous accompagnons aussi nos sous-traitants et nos fournisseurs dans cette transition, vers le biogaz, l'électrique, et d'autres solutions alternatives.

JPL : Le groupe Heppner est présent dans 10 pays et dessert 157 destinations. Quels marchés considérez-vous comme prioritaires pour les prochaines années ?

M.G. : Évidemment, l'Allemagne reste notre marché prioritaire. C'est notre marché historique et notre implantation la plus importante hors France. Mais nous avons aussi des priorités sur l'Europe du Sud. Nous sommes présents à Barcelone, et nous voulons renforcer ce maillage. En parallèle, nous continuons à consolider nos positions en Europe du Nord, notamment en Allemagne et aux Pays-Bas. En résumé, l'Europe du Nord et l'Europe du Sud constituent deux axes stratégiques essentiels pour Heppner.

JPL : Quelles synergies cherchez-vous à créer entre vos différentes activités ?

M.G. : Il y a beaucoup de synergies possibles. Dans l'aérien et le maritime, par exemple, nous travaillons sur les pré et post-acheminements. Nous voulons être capables de proposer à nos clients une solution intégrée, du départ à l'arrivée, dans une logique de "one-stop shopping". Même au sein de l'activité route, il existe des synergies. Entre l'affrètement, la messagerie et la palette, certains flux peuvent être optimisés et mutualisés. Nos clients nous sollicitent d'ailleurs pour cela : ils attendent que nous gérions leurs flux de la manière la plus optimisée possible. Nous sommes commissionnaires de transport, et notre rôle n'est pas seulement de transporter, mais de trouver la meilleure solution. C'est précisément ce que permettent ces synergies entre nos différentes activités, logistique comprise.

JPL : Le recours au report modal est également cité comme un levier. Quels progrès réalistes pouvez-vous attendre dans ce domaine ?

M.G. : Nous faisons déjà du multimodal, et cela parce que nos clients le demandent. Le marché réclame du multimodal, et à juste titre. Nous développons notamment des solutions vers l'Angleterre, l'Allemagne, les Pays-Bas, avec des départs depuis l'Île-de-France et le Sud de la France. Concrètement, nous combinons camion, train et bateau sur un même flux. C'est cela, le multimodal.

C'est un marché qui va croître. Nous travaillons avec des partenaires, en particulier dans le rail, pour renforcer ce maillage, en France comme en Europe.

JPL : Est-ce une demande française ou européenne aujourd'hui ?

M.G. : Il y a quelques demandes européennes, mais la demande la plus forte est française. La France est probablement plus en avance dans cette recherche de solutions vertes. Les infrastructures compliquent parfois la mise en œuvre, mais l'État et le gouvernement nous incitent à avancer. L'Allemagne et les Pays-Bas commencent aussi à demander du multimodal, notamment pour des flux retour.

JPL : Le digital et l'IA font partie de vos priorités. Concrètement, comment ces technologies changent-elles déjà vos opérations et vos services ?

M.G. : Le digital n'impose pas une stratégie différente, il accompagne notre stratégie actuelle. Côté clients, par exemple, nous développons de plus en plus d'API complexes, au détriment des EDI. Cela permet d'intégrer plus rapidement des services de data et d'échanges. C'est une demande forte de nos clients.

Le digital accompagne aussi notre stratégie RSE, notamment dans la mesure et le suivi de nos émissions de CO2. Et il est essentiel pour la cybersécurité, car il s'agit de protéger nos données mais aussi celles de nos partenaires et clients, qui nous confient des informations sensibles. Bref, le digital est partout : il sert la RSE, les clients, les flux, la data, et il est un levier d'accélération dans tous nos axes stratégiques.

JPL : Et concernant l'IA ?

M.G. : Nous travaillons sur plusieurs usages. Par exemple, nous développons des algorithmes capables de simuler des trajets et des données, afin de proposer des schémas optimisés. L'IA est utilisée comme aide à la décision, et non pas comme décisionnaire. Nous l'expérimentons également via certains de nos outils internes, comme notre intranet. Et d'autres tests sont en cours dans notre direction informatique.

JPL : Vous mettez en avant des équipes très engagées, avec un indice de confiance de 76 % et neuf pays certifiés Great Place to Work. Comment expliquez-vous cette dynamique sociale dans un secteur souvent sous tension ?

M.G. : C'est vrai que le transport est un métier sous tension, et qu'il n'est pas simple de fidéliser ou d'engager les collaborateurs. Mais notre culture d'entreprise joue un rôle déterminant. La subsidiarité, la possibilité d'oser, le droit à l'initiative – et même le droit à l'échec – sont des éléments structurants. Nos valeurs ne viennent pas d'en haut : elles ont été définies par les salariés eux-mêmes, et c'est ce qui explique leur force. Elles nourrissent l'engagement et créent ce climat dans lequel il fait bon travailler. Ce n'est pas qu'une question de conditions matérielles, mais aussi d'esprit familial : écoute, partage, considération. Chacun apporte sa pierre à l'édifice. Nous avons également investi dans la formation, avec l'Université Heppner, et dans la modernisation de nos outils pour accompagner nos collaborateurs. L'ensemble crée une dynamique qui explique notre certification Great Place to Work dans neuf pays.

JPL : Quels projets sont en cours pour renforcer la formation et l'attractivité du groupe, notamment via l'Université Heppner ?

M.G. : L'Université Heppner rassemble chaque année les talents de demain, sur plusieurs sessions, pour leur faire découvrir l'ensemble des métiers de l'entreprise : finance, marketing, exploitation, etc. Elle existe depuis longtemps – je l'avais moi-même suivie il y a près de quinze ans –, nous la modernisons pour répondre aux évolutions de l'entreprise, du marché et des attentes clients.

Nous avons aussi lancé “Heppner Progress”, un programme de formation en virtuel accessible à tous les salariés, cols blancs ou cols bleus. Des espaces dédiés dans les agences leur permettent de se connecter. Nous développons de nouveaux types d'apprentissage, comme la réalité virtuelle, très appréciée par les collaborateurs, notamment pour les formations à la sécurité et aux gestes et postures. Cela remplace avantageusement les formations classiques en salle. Ces outils numériques et pédagogiques renforcent notre attractivité et permettent de rendre plus agréable l'apprentissage dans un métier parfois rude. C'est une façon d'accompagner nos collaborateurs dans la durée. La quatrième génération, avec Jean-Thomas Schmitt, continue d'inscrire de nouveaux jalons pour faire évoluer l'entreprise. Je n'y serai plus dans 100 ans, mais je suis convaincue qu'Heppner a encore de très belles perspectives pour les cent prochaines années.

JPL : Si vous deviez résumer en une phrase l'ambition d'Heppner pour ces 100 prochaines années ?

M.G. : Faire grandir Heppner dans un monde vivant et agile, avec autant de sérénité et d'engagement de nos collaborateurs pour des siècles et des siècles. J'espère que la cinquième, la sixième et la septième génération porteront cette ambition à leur tour.

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Bio express

Avant de rejoindre Heppner, Muriel Glad a débuté sa carrière dans le transport express, chez Chronopost International. Elle y a exercé les fonctions d'animatrice qualité régionale, puis a intégré le hub international de Roissy. Elle rejoint le groupe Heppner en 2002 comme responsable qualité de la messagerie nationale. Au fil des années, elle élargit ses responsabilités en pilotant la maîtrise d'ouvrage (MOA) et le service indemnisation, avant d'accéder, après sept années, à la direction qualité et méthodes.

Souhaitant ensuite passer à l'opérationnel, elle rallie la filiale XP France en tant que directrice régionale. En 2019, Muriel Glad revient au siège du groupe pour occuper la fonction de directrice de l'excellence opérationnelle pendant deux ans. Elle est aujourd'hui directrice générale déléguée et responsable de la BU Western Europe, qui regroupe la France, la Belgique et l'Espagne.